При этом нужно понимать, что реальная практика общей массы фирм в развитых странах ушла далеко вперед в силу более длительной истории и другого уровня управленческой культуры. Тем не менее, в качестве базиса предоставляемые регуляторами ресурсы полезны для старта внедрения КСУР. Кроме того, именно на этом этапе предполагается построение адекватной архитектоники предприятия и схем реализации принятого решения, для которой система риск-менеджмента вырабатывает соответствующие критерии оптимизации.
Все перечисленные причины резко снижают прозрачность бизнеса в области риск-менеджмента, а также его эффективное применение, ориентированное на достижение устойчивого экономического роста. Зачастую западные стандарты применяются формально с целью соответствовать тем или иным требованиям, в тоже время на практике применение стандарта остаётся поверхностным, не вовлеченным во всю деятельность компании. Для малого и среднего бизнеса неэффективность применения технологий западного риск-менеджмента усугубляется тем, что представленные стандарты ориентируются на управление ключевыми микроэкономическими параметрами (EVA, NOPAT, собственный капитал, MVA), использование которых не показательно в практике непубличных компаний. При этом необходимо также четко осознавать, что снижение неопределенности не является главной задачей, самоцелью риск-менеджмента. Приоритетная задача этой системы — создание на предприятии механизма, способного обеспечить эффективное оперирование в условиях неопределенности, то есть создание системы гибкого «лавирования» с оптимальным использованием предоставляемых возможностей в среде рисков. Задача же снижения неопределенности, в том числе процессной, а еще точнее сказать, снятия неопределенности является лишь подфункцией системы управления рисками.
Построение Системы Риск-менеджмента В Современном Российском Банке: Стратегия И Тактика
Другая задача риск-менеджмента — это определение бюджета на проведение мероприятий по оптимизации рисков, что, в свою очередь, предопределяет необходимость сбора информации и о внутренней среде предприятия в целом. Построение системы управления рисками в условиях реализации инновационного проекта должно базироваться на адекватном восприятии ряда вопросов, являющихся залогом формирования высокоэффективной структуры, способной четко функционировать в соответствии с требованиями проекта, предприятия и риска. В процессе контроля рисков при необходимости обеспечивается корректировка ранее принятых управленческих решений и в общем стратегии риск-менеджмента. Следовательно, на стадии контроля риска важным моментом является оценка эффективности принятых мер.
Что работа по сбору информации помогает идентифицировать большинство рисков, как правило, через некоторое время обнаруживаются новые. Поэтому важной составляющей этапа идентификации рисков является создание специальной программы по их диагностике, направленной на выявление факторов, способствующих возникновению рисков. Процесс построения системы риск-менеджмента целесообразно осуществлять в несколько последовательных этапов (рис. 1). Любая компания всегда стремится к максимизации эффективности своей деятельности, что требует сознательного принятия определенного набора рисков, вызванных воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Следовательно, с целью повышения безопасности предприятий целесообразно системно подходить к нейтрализации рисков, которые позволят улучшить результаты их хозяйственной деятельности. При ответе на вопрос о базе сопоставления результатов реализации мероприятий риск-менеджмента необходимо помнить, что «стремление ЛПР к достижению определенной цели математически означает стремление к увеличению величины критерия эффективности»[6].
В свою очередь, взаимосвязь и взаимозависимость внутренних и внешних факторов определяют возникновение причин, вызывающих воздействие рисков. «Руководство по риск-менеджменту» включает в себя различные нормативные, инструктивные и рабочие материалы, регулирующие процесс управления рисками с момента их выявления до момента порядка установления лимитов по выявленным рискам. – организация и реализация (виды управленческой деятельности по реализации риск-решения, в процессе которой выявляются новые аспекты проявления риска, что требует оперативных мероприятий) [5]. Лучше, если диагностические мероприятия проводятся в независимом режиме, объективности больше. Я бы предложил руководителю компании, начинающей работу в данном направлении, провести тестирование риск-менеджмента.
Оценка Компании На Предмет Управления Рисками
Важнейшим этапом деятельности в рамках управления рисками является выбор методов оптимизации риска. Все они могут быть разделены на превентивно-профилактические методы или упреждающие и компенсационные. Задача первых — минимизировать возможность наступления негативного, нежелательного события или снизить величину его ущерба, задача вторых — оптимизация системы компенсации рисков в случае их наступления. Выбор того или иного метода определяется не столько эффектом применения правила риск менеджмента относительно конкретного риска, сколько эффектом в отношении совокупности рисков инновационного проекта. В рамках этого вопроса хотелось бы обратить внимание еще на один важный момент, который необходимо учитывать при построении системы управления рисками на предприятии при реализации инновационного проекта. Отличие любой проектной деятельности по сравнению с традиционной заключается в том, что, как правило, проект осуществляется на фоне текущей деятельности.
Рекомендуем, отталкиваясь отклассификации GARP, разрабатывать специфическую для каждой компаниикарту рисков, вид и содержание которой будут зависеть от масштабов и сложностибизнеса, развитости инфраструктуры, стиля руководства и других индивидуальныхособенностей. Разработанная классификация будет являться частью политики поуправлению рисками, принятой в компании. Безусловно, качественная оценка – это более простой способ, но менее точный и надежный. Поэтому по возможности компания должна также использовать количественное измерение степени влияния рисков, которое проводится на основе их качественного анализа и состоит в определении численных величин отдельных видов риска и риска деятельности организации в целом. Наиболее сложным этапом при построении системы риск-менеджмента является оценка рисков организации. В настоящее время в российских компаниях не существует единых стандартизированных механизмов оценки рисков, расхождения возникают даже в базовых определениях [8, с.
Им нужно определить руководителя риск-менеджмента, который впоследствии будет докладывать совету директоров о текущей ситуации. Если каждый из руководителей компании будет тянуть одеяло на себя или они передадут риск-менеджмент юристу или финдиру, это будет нерабочая схема. Если за систему отвечает отдельный, непредвзятый сотрудник, отчитывающийся высшему руководству, то не будет никакой профанации и использования системы риск-менеджмента в чьих-то узких интересах. В процессе оценки качества сформированной информационной базы должна проверяться ее полнота для характеристики отдельных видов рисков, а также надежность источников информации и своевременность ее предоставления [7, с. Каждое современное предприятие в своей деятельности сталкивается прямо или косвенно с рисками, связанными с его производственной, инвестиционной и другими видами деятельности. Риски особенно увеличиваются в периоды нестабильного состояния экономики и политики страны.
При определении характеристик информации, которая должна быть получена и положена в основу разработки методов и процедур риск-менеджмента для конкретного проекта, необходимо принимать во внимание, что на самом деле система риск-менеджмента оказывает управленческое воздействие не только на сами риски, но и на ряд других объектов. В условиях же современных экономических реалий инновационно активному предприятию требуется более широкий оптимизационный подход в сфере управления рисками. Этот подход ориентирует экономический субъект на восприятие риска не только как негативного явления, но и как возможности, ресурса развития. Спектр рисков — довольно статичная категория, изменяющаяся синхронно с изменением стратегии компании или в связи с изменением внешней среды. Структурно спектр рисков состоит из стратегических рисков и включает классы и отдельные группы рисков. Рисковый профиль формируется на основе оценки и мониторинга рисков, входящих в спектр рисков и состоит из тактических, операционных и некоторых частных рисков.
Принятие Финансовых И Экономических Решений В Условиях Неопределенности
Но при этом на предприятии, безусловно, должна формироваться необходимая база данных по рискам и мероприятиям по управлению ими. Настройка данной классификации по уровням и горизонтам планирования и управления в целом осуществляется при внедрении дополнительного классификационного признака — горизонта планирования — оперативного, тактического и стратегического уровня рисков. Подобное дополнение позволяет решить важную методологическую задачу — сформировать спектр рисков и рисковый портфель корпорации. Репутация, а значит и интерес со стороны клиентов, потенциальных инвесторов, стейкхолдеров компании напрямую зависит от организации качественного и эффективного корпоративного управления, соответствующего современным стандартам управления и включающего в себя все возможные аспекты методик менеджмента. Комплексный подход к риск-менеджменту кардинально меняет обыденное представление об управлении рисками, выводя его на качественно более совершенный уровень.
- При этом необходимо понимать, что подходы оценки риска, построенные на использовании основных положений теории нечетких множеств, не призваны конкурировать с методами вероятностно-статистического характера.
- Их роль заключается в заполнении того пробела, в котором методология вероятностных методов нецелесообразна или в принципе неприменима.
- Разработка системы риск-менеджмента – это создание совокупных инструментов, с помощью которых можно эффективно и своевременно устранять любые возможные риски, минимизировать потери и формировать алгоритмы действий компании во всевозможных нестандартных ситуациях и обстоятельствах.
- В соответствии с этим утверждением при оценке эффективности системы риск-менеджмента встает вопрос о сопоставлении эффекта от проведенного мероприятия и стоимости его осуществления.
Институт фондового рынка и управления приглашает вас на двухдневный семинар по современной теории и практике управления финансовыми рисками. Риск предприятия в целом может быть представлен в виде интегрального показателя при консолидации всех групп рисков. Такой показатель имеет исключительно теоретическое значение при рассмотрении компании как объекта инвестиций в целях определения общего уровня риска и доходности. Корпоративное управление, организованное в соответствии с данными принципами, позволит сформировать конкурентоспособное предприятие с репутацией надёжного партнёра.
Мы с вами помним аксиому, что менеджмент и его компоненты находятся в связке со стратегией компании. Специфика управления рисками состоит в том, что локальная стратегия работы с рисками подвергается серьезной корректировке в середине процесса управления. Для построения СУР важен опыт компании в практическом применении финансово-экономической теории, налогового и гражданского права, внешних нормативных актив и стандартов. Системы управления рисками на отечественных предприятиях строятся на основе достаточно слабо адаптированных к нашим реалиям западных стандартов. Представляется, что в данном секторе экономики точка невозврата пройдена и темпы развития риск-менеджмента и поддерживающих их СУР можно считать удовлетворительными. Интересует, на что могут опереться российские компании, в первую очередь, производственного сектора, чтобы достаточно оперативно нарастить свой потенциал управления рисками?
Объектами управления выступают собственно риск, экономические отношения, сопутствующие вероятным неблагоприятным событиям и рисковые инвестиции. Субъекты управления могут быть рассмотрены как в широком, так и в узком смысле слова. С общей позиции ими выступают все члены коллектива организации, включая руководителей и сотрудников. В узком смысле субъектами являются специально уполномоченные руководители, сотрудники и подразделения компании.
Этот способ весьма эффективен, когда критические ситуации и наиболее весомые риски нужно выявить в сжатые сроки. В начале статьи мы говорили онеобходимости разработки процедур управления рисками, описания информационныхпотоков и распределения ответственности и полномочий. Нам представляется, чтонаиболее эффективным и наглядным способомрешения этих задач служит моделирование в рамках реинжинирингового подхода —современной технологии построения бизнес-процессов (Business ProcessReengineering — BPR). Следует иметь в виду, что на практике внедрение системы риск-менеджмента не дает ежеминутного результата и нацелена на долгосрочный характер и получение дополнительных конкурентных преимуществ в перспективе [4]. И только когда компания несколько раз пройдет цикл менеджмента рисков от их идентификации до выработки мер противодействия и убедится, что количество угроз уменьшилось, а оставшиеся риски являются приемлемыми для ее деятельности, можно утверждать, что корпоративная система управления рисками действует. Главным этапом при построении общей системы риск-менеджмента является разработка методики непосредственно по управлению рисками, поскольку именно управление рисками прямо направлено на защиту деятельности организации от их негативного воздействия.
Поиск и определение, синтез инновационного потенциала предприятия как базы повышения эффективности реализации проекта — это также задача риск-менеджмента. То есть именно система риск-менеджмента должна сформировать критерии модификации потенциала предприятия для целей повышения эффективности реализации инновационного проекта на основе предварительного анализа рисков. При этом потенциал предприятия должен восприниматься не как статическая данность, а как модифицируемый в соответствии с требованиями проекта параметр. Таким образом, под информационное покрытие системы риск-менеджмента должен попадать и анализ потенциала предприятия.
Одним из критических решений риск-менеджмента является политика уклонения от рисков, крайним случаем которой является отказ от проекта в целом. Сегодня такой подход рекомендуют наравне с другими методами в случае, если величина риска и вероятность его наступления высоки. Но при этом необходимо помнить, что этот метод однозначно ведет к отказу от получения дополнительной прибыли для предприятия. Из этого следует, https://boriscooper.org/ что данный метод отличается от остальных способов управления рисками тем, что для принятия решения о его применении требуется наличие наиболее полной информации о ходе развития событий. В условиях же повышенной неопределенности в среде, в которой осуществляется любая инновационная деятельность, обоснованность данного метода всегда будет сомнительной, а ошибка принятия такого решения будет наиболее весомой.
Управление рисками — этосложный многоступенчатый процесс идентификации, оценки, управления, мониторингаи контроля за рисками. Таким образом, риск-менеджмент охватывает весьвнутриорганизационный процесс принятия решений, исполнения решений и контроляза исполнением. ВРоссии практика управления рисками пока не получила широкого распространения вфинансовых компаниях. В определенном смысле сыгралпозитивную роль в осознании того, что современный финансовый институт не можетуспешно развиваться без комплексного управления рисками. Другими словами,каждая финансовая организация, претендующая на устойчивое развитие, должнаиметь в своем арсенале систему управления рисками. Нужно отметить, что очень редко бывает такое, что обнаружить недостатки или слабые стороны предприятия, определить возможные риски, найти так называемую «ахиллесову пяту» компании, которые могут отрицательно сказаться на ее деятельности и поставить под угрозу ее существование, могут сотрудники, находящиеся внутри производства.